世代文化差異的「霸凌」

近期通過立法，並即將開始實行的、俗稱「職場霸凌新法」的《職業安全衛生法》修正案，引發了不少的討論。

為了遏止職場霸凌，將這些法條掛在原本聚焦於硬體設備可能造成的危害的《職業安全衛生法》下，我覺得是個滿有聯想力與創意的做法。畢竟「心理衛生安全」也是職場安全衛生的一部分，能夠在這個核心理念上，從物理性實體傷害預防，拓展到心理性傷害預防，可以說對人性的關注更加的全面。

不過老實說，對台灣許多的企業—特別是習於威權管理的企業—來說，這部新出爐的法條跟規範，在主管跟老闆眼中可能是「哇咧，這樣也不行？」的錯愕。對這些管理者來說，更需要注意的是：以往可能因近似霸凌的行為會先在勞資雙方的調解之中，找到模糊的灰色地帶，會被新法明確的標定為「直接違法的行為」。

因此，對管理者來說，如果因為新法出爐而出現「管理行為被納入法律監管，到底要怎麼管人？」的焦慮時，除了了解新法的規範外，其實也是藉機理解世代文化差距的機緣。

一、 修正案的核心要點跟雇主義務

過去的《職業安全衛生法》管的是看得見的威脅：機械傷人、高空防墜。但修正新法進一步擴及企業的「管理軟體」—主管如何行使權力。簡單來說，新法劃定的是「管理權的界線」。

新法定義霸凌的核心在於：「利用職務或權勢關係，做出逾越業務上必要且合理範圍的要求」。這是一個非常專業的法律名詞，但白話的舉例來說：只要你有明確的「業務理由」（譬如說客戶就是無法接受這個產出品質），主管可以要求下屬修改報告 20 次；但如果主管只是因為看下屬不爽，要求對方修改報告 20 次，每次修改的要求都跟業務理由無關（譬如說故意反覆修改報告主題、要求用手寫而不能打字等），這就觸碰了法律紅線。

此外則是「手段」上的限制。修正法案對於管理者持續以冒犯、威脅、冷落、孤立或侮辱之言詞或行為進行的管理畫出明確界線。身為管理者，當然可以「糾正」「批評」下屬做錯的地方、不當的行為，但言語間必須謹守分寸。

舉例來說，主管可以批評「你這份報告品質完全不合格，我覺得你根本沒用心在好好做事！」但不能用「你這份報告是什麼屎？你的腦袋是什麼做的？你是隻頭被電梯夾到的豬嗎？」這樣的話來批評對方。

對於雇主的法定義務，新法也做出明確分級規範：10人以上企業要揭示申訴管道，30人以上企業要有明確防治措施跟懲處規則；雇主若知悉有霸凌行為發生，應立即處理。如果涉案人是企業最高負責人，員工可越過公司內部管道，直接向地方主管機關提出外部申訴。

最後則是罰則的大幅提升—若企業未落實防治，最高可加重處以 450 萬元行政罰鍰（針對嚴重致人於死或重傷之案例）。這進一步讓企業內的「霸凌成本」提高，從而提升企業對於此議題的重視與防範。

二、 年輕世代的「觀念落差」：是玻璃心還是文化差異？

身為顧問，我常聽到老闆抱怨「現在的年輕人都念不得，講他們兩句就說要申訴，加一點班就哀哀叫什麼生活平衡」但反過來看，年輕世代也不斷抱怨四十歲以上的主管們「頑冥不靈」、「難以溝通」、「沒有彈性」。

這種因為年齡差距而產生的世代期望落差，在許多中高階、年齡較資深的管理者眼中，是一種看似脆弱的不堪、自我退縮的不求上進。但常常被忽略的關鍵差異在於：中年以上的工作者所走過的路、體驗過的環境，現在已經幾乎消失了。

簡單舉例來說，過往要做會議記錄，需要逐字逐句筆記，然後再額外花時間整理摘要，甚至還要複印出來分發給同仁。專職做此工作的員工，可能要加班處理才能完成當天連續的幾場會議。但現在，大家都知道，AI 工具可以即時錄音、瞬間轉檔、產出摘要，在會議結束後的一分鐘內就將會議紀錄與摘要送到大家電子郵件匣內。

一位曾經經歷過「遠古時期」紀錄會議方式的主管，當然可以理解現代科技是如何在數十秒內取代他過往數十小時的苦勞，但在骨子裡、下意識中，那種「投入很多精力時間才能得到成果」的美好成就感，很難不跟現在這種「似乎看不到（以往我們這種）付出」的現象產生落差。

這，當然只是其中一個可能的因素。但我們看到許多職場中的霸凌，雖然以不同的方式呈現，其根源往往來自於這種「文化體驗差異」造成的「看不順眼」及「無法同理」。

對新世代就業者而言，職場比較像是「生涯協作平台」，他們更看重的會是：

• 心理安全感：多數時候，他們抗拒的不是被糾正錯誤，而是排斥「人格貶抑」或「尊嚴受損」（例如：在群組公開羞辱）。

• 透明的授權矩陣：他們需要知道「為什麼要這樣做」。模糊的指令在他們眼中，往往被解讀為「冷落」或「孤立」。

• 獨立的價值觀：他們不喜歡有人將其價值觀視為理所當然，然後加諸其上—這跟所有「小孩聽不進父母的話」類似：即使到了 60 歲，我們還是會對 80 歲的父母的「指點」覺得不耐煩。

一但管理者無法調適這種「文化落差」，在負面情緒引領下，就很可能造成「無意識的霸凌」—當主管覺得是在「恨鐵不成鋼」時，對方感受到的可能是「系統性地不分配工作」或「惡意將人踢出群組」。在新法下，這些日常動作如果沒有制度支撐，都可能構成法律上的「不法侵害」。

三、 與時俱進的企業管理進化

面對新法，我建議企業應主動進行「管理規則檢視」。以下是幾個建議的行動：

• 定義業務必要性：建立基礎的 SOP（工作流程或工作手冊），讓「要求改進」這件事有據可查、有規則可循。讓管理績效不達標的員工時，能有客觀且一致的標準，並依循規章執行修正或改進，以避免情緒性的「過度管理」（霸凌）。

• 建立專業的申訴管道：根據新法，重新檢視公司內部規章，確認符合「 10 人以上企業應揭示管道，30 人以上應訂定防治措施」的要求。這不只是合規，更是為了讓爭議留在內部，不至於在爭議發生時造成公司巨大的傷害。

• 使用 AI 協助客觀：雖然 AI 工具有時候會有幻覺，但機器的客觀性是人性無法相比的。在給予下屬批評跟指點時，可以將所知的事實資料提供給 AI，以「請根據此資料，提供給我客觀的分析與改進措施」這樣的提示詞，將 AI 的回覆作為溝通的核心要點，以避免情緒用詞。

結語提醒：台灣企業常見的「霸凌雷區」

最後，簡單舉出幾個、根據我的人資實務觀察，台灣中小企業或本土大企業的主管，最容易因為「台式管理文化」而觸法的舉動，並提出建議：

1. 「當眾洗臉」的激勵文化（踩雷：人格貶抑）

• 文化慣性：許多主管認為在晨會、或在數百人的大群組直接點名怒罵、羞辱表現不佳的同仁是「愛之深責之切」，或是為了「殺雞儆猴」。

• 新法紅線：這屬於「侮辱言詞」，且在公開場合進行，極易被認定為致人身心受創。

• 建議：修正為「私下回饋」，且回饋內容必須基於事實（Fact-based）。

2. 「已讀不回」或「踢出群組」的孤立手段（踩雷：冷落孤立）

• 文化慣性：主管對某員工不滿，但不願直接溝通，便採取「冷處理」—會議不通知、不分配工作，或直接將其移出專案通訊群組。

• 新法紅線：將管理權當成私人武器，系統性地不通知會議或踢出群組，是典型的霸凌行為。

• 建議：職務變動必須有正式的公告或說明，且工作指派需符合比例原則。

3. 「軍事化」或「個人化」的懲處（踩雷：逾越業務必要）

• 文化慣性：如同勞發署北分署案例，要求員工跑步、罰站，或要求處理主管私事（幫忙買午餐、接送小孩）。

• 新法紅線：這些行為完全不具備「業務必要性」。

• 建議：嚴格區分「公私界線」，任何懲處必須符合公司勞動契約與工作守則。

4. 以「抗壓性」為由忽視求救（踩雷：未盡立即處置義務）

• 文化慣性：員工反映被主管刁難，HR 或高層常回答：「那個主管個性就是這樣，你要學著適應」、「你要增加抗壓性」。

• 新法紅線：法律要求雇主「知悉即應處理」。忽視申訴等於是讓公司（雇主）違法。

• 建議：建立標準的調查程序，即便最後認定不成立，也必須留存調查過程紀錄。

5. 「權威式」的無限次修改（踩雷：惡意設定嚴酷標準）

• 文化慣性：毫無理由地要求公文修改 45 次，或要求員工在下班前五分鐘交出五萬字的報告，卻說不出具體標準。

• 新法紅線：設定「不合理、嚴酷的工作標準」且具有針對性時，會被視為霸凌。

• 建議：主管在要求改進時，必須提供明確的「指導基準」與「合理作業時間」。

最後，我想說的是，「校園霸凌」跟「職場霸凌」的主要差異在於，前者通常是基於力量及「缺乏同理心」而成，但後者除了力量（權力）的差異外，更多的是「同理落差」。身爲顧問，我希望提醒管理者的是，盡力記得設身處地的為人著想，同時更要記得：無論你怎麼設身處地，你都不是對方，不會跟對方有一樣的感受。

溝通，仍舊是消除霸凌的最好方式之一。